2021.10.25

「できる」と言うより「できない」と言う方が難しい

週末は、撮りためたTV番組の録画を見てたんですね。 コロナ禍で売上ゼロ。そこから新規事業を立ち上げてわずか4ヶ月で過去最高売上まで急回復させた企業のドキュメントがあったんです。 Withコロナで必要とされるサービスをどこよりも早く実現したい社長。 それに必要なシステムを開発するのに半年以上かかるという現場。 開発を急ぎたい社長と無理だという現場の間に対立が生まれました。 その時のことを社長が述懐します。 できない理由ばかり考えるんじゃなくてどうやればできるかを考えてほしかった。 これを聞いて思い出したことがあります。 私がまだ20代のときに手帳にメモした「新幹線の父」と言われる人のこんな言葉。 「できる」と言うには　一つの手立てが見つかればよい。「できない」と言うには　あらゆる可能性を探さなければならない。「できる」と言うより「できない」と言う方が難しい。島秀雄 終戦からまだ10年ほどしか経っていない時期に新幹線プロジェクトはスタートしています。 当然、数々の技術的な壁にぶつかりそれを乗り越えて新幹線は開業の日を迎えました。 その技術陣を率いた人の言葉だけに唸らされます。 「できる」と「できない」あなたはどちらの理由を探していますか？ 「できる」への道を私と一緒に探しませんか？ 牧野でした。最後までお読みいただきありがとうございます。【無料メルマガ】をご登録ください。　小さな会社のこだわる社長のためのメールマガジン　「 あなたの経営にちょっとプラス」　https://banso-sha.jp/news/mag/

2021.10.22

9,000の失敗、300の敗戦

前回は、ビジネス・商売を長く続くリーグ戦に例えました。勝ち続けることなんてできない。プロ野球のリーグ戦でも優勝ラインは勝率6割前後。だから肩の力を抜きましょう。というお話でした。 人間、誰しもミスや失敗はつきもの。 とはいえ、そのミスや失敗とどう向き合えばいいのでしょう？ 「バスケットボールの神」と呼ばれた選手がいます。 その彼がこんなことを言っています。 プロでミスしたシュート9,000本負けゲーム約300ウイニングショットを外したこと26回今までミスしてきた何度も 何度も 何度もだから俺は成功するマイケル・ジョーダン ご存知の方も多いと思いますがNIKEのCMです。 1点差のビハインドで残り数秒…ジョーダンにボールが渡り逆転をかけたシュートォ〜ブザーが鳴った〜入ったぁ〜！ なんてシーンばかりかと思ったらジョーダンといえどもやっぱり外すことがあるんですね。 彼が言いたかったのは、 失敗を積み重ねなければ成功しない。だから失敗したとしても、次の失敗を恐れるな。 ということなんでしょう。 でなければ、26回もミスしているのにウイニングショットを再び任されるなんてことはないんでしょうね。 牧野でした。最後までお読みいただきありがとうございます。【メルマガ】をご登録ください。　https://banso-sha.jp/news/mag/　小さな会社のこだわる社長のためのメールマガジン　「 あなたの経営にちょっとプラス」

2021.10.20

ビジネスの優勝ライン

今シーズンのプロ野球も両リーグともマジックがひとケタになり優勝へのカウントダウンの時期がやってきました。 ビジネス、商売が勝負だとするならトーナメント戦ような一発勝負ではないですし、シリーズ戦のような短期決戦でもないですよね。 ビジネス、商売は毎日が試合です。例えていうならリーグ戦。でも、毎日の試合を全てずっと勝ち続けるなんてことは無理ですよね。 では、どれくらいで良しとすべきなのか。 プロ野球であれば、現在首位のチームの勝率はセ・リーグが6割パ・リーグも5割6分ぐらい。 勝率6割前後が毎シーズンの優勝ラインです。 ビジネス、商売でもこれがあてはまるなら、「6割勝てれば優勝」と聞けば、なんだかあなたの肩の力もフッと抜けませんか？

2021.10.18

リーダーを破滅させるもの

ソフトバンクの孫正義さんユニクロの柳井正さん日本電産の永守重信さん 三人とも、一代で巨大企業を作り上げたスーパー経営者ですよね。カリスマ経営者とも評されます。 ソフトバンクはニケシュ・アローラさんユニクロは玉塚元一さん日本電産は吉本浩之さん このお三方とも、カリスマの後継者として指名を受け、社長として経営を担いました。しかしながら、いずれも数年以内という短期間で退任されました。 結局、ソフトバンクとユニクロは会長に退いていた孫さん、柳井さんが社長を兼務する形で現場に復帰。日本電産の永守さんは会長職のままですが、昨年、日産から関潤さんを引き抜き、新たな社長に据えました。 三人のカリスマの後継者がいまだに定まりません。 ドラッカーはいいます。 カリスマ性はリーダーを破滅させる。柔軟性を奪い、不滅性を盲信させ、変化不能にしてしまう。ドラッカー「未来企業」 孫さん、柳井さん、永守さんの三人が破滅する、というのではありません。ドラッカーのこの一文を読んで、　柔軟性が奪われ、　自分は不滅だと思い込み、　変化できなくなっていくという恐れはないか、と感じた次第です。 一方で稲盛和夫さん。この人も先ほどの三人と同様に一代で京セラを築き上げた人です。他にもKDDIの前身を立ち上げ、経営破綻したJALを再生しました。盛和塾で経営者の育成にも力を入れてきた方です。 稲盛さんも、カリスマ経営者と思われている人ではないでしょうか。 ですが、名誉会長として京セラだけには名前は残しているものの取締役は退任し、経営の第一線からは完全に退いています。 何が違うのでしょうか。 JAL再生がヒントになるかと。 日本航空の再生にあたって稲盛さんは、京セラの経営で磨き上げたアメーバー経営とフィロソフィーの二つを持ち込み、根付かせ、みごとに再生を果たしました。 つまり、自らのカリスマ性ではなく・経営の仕組み・経営哲学の二つで再生させたと考えられないでしょうか。 この二つは、現在もJALの中で生き続けています。稲盛さんがいなくても。 あなたがいなくなってもあなたの会社で生き続けるものは何ですか？

2021.10.15

優れたリーダーは「●●●」とは言わない。

かつて、コンサルティング会社に入社してしばらくしたころ、当時の上司から指摘されたことがあります。 ※上司とはいえ、歳は私よりも下でした。　年下であろうと優秀で素晴らしい人格の人が　多く在籍する会社でしたので　体育会育ちだった私も　　年齢に関係なく、　　尊敬すべき人は尊敬し　　教えを請うべき人には教えを乞う　ということをここで学びました。　− 余談でした。 「牧野さん、部下に調べさせていても　お客の前では自分が調べた　と言わなきゃダメですよ」 私はいつもお客に対して「（部下の）○○君に調べてもらったところ」と紹介して説明していたのでその点を指摘されたわけです。 この年下の当時の上司を私は現在でもとても尊敬していますがこのアドバイスだけにはついに従うことがありませんでした。 また後年、私が関わっていたある中小企業の社員さんからこんな相談を受けたことがあります。 「会社は、私のことを　どう評価しているのでしょうか」 この方は、現場の人たちからも社外からも優秀な人材だと認められている人でした。上司である部長さんからポンポンと丸投げされる仕事を淡々とこなすのみならず、自らも部長に提案して自分で結果を出す人でした。 ところがこの部長さんといえば、この社員さんが出した結果を「すべては自分が一人でやった」と普段から社内外に対して発言する人。 一方で社長さんも月に1回だけ、それも午前中しか会社にいない。 部長さんはこの社長のご長男です。父親である社長とは一緒に住んでおらず、普段の生活でも、社長とはほとんど顔を合わさないと言っていました。 ですから、部長さんから社長さんに対してこの社員さんの働きぶりは報告されていないのではないかと私も感じていました。 私がこの会社と関わらなくなってずいぶんと経ちますがこの社員さんはその後退職され別の舞台で活躍されているようです。 また、社長のあとを引き継いだのは長男の部長さんではなく、別の身内の人が社長に就いたと地元の新聞で知りました。 ドラッカーは言います。 優れたリーダーは、「私」とはいわない。ドラッカー「非営利組織の経営」 では、何というのか？ 意識していわないのではない。「私」を考えないのである。いつも「われわれ」と考える。チームを考える。彼らは、自分の仕事がチームを機能させることだということを知っている。同書 このあたり、以前にも書いたことに通じますね。「リーダーにとって最も重要な仕事」 さらに、 責任を引き受け、逃げることをしない。成果は「われわれ」のものだとする。同書 あなたは、「私」ですか？「われわれ」ですか？ 牧野でした。最後までお読みいただきありがとうございます。【メルマガ】をご登録ください。　https://banso-sha.jp/news/mag/　小さな会社のこだわる社長のためのメールマガジン　「 あなたの経営にちょっとプラス」 ■ 代表 牧野のインタビューhttps://youtu.be/ejn7a9CuJkE ■ お問い合わせhttps://banso-sha.jp/contact/