2021.10.20
今シーズンのプロ野球も両リーグともマジックがひとケタになり優勝へのカウントダウンの時期がやってきました。 ビジネス、商売が勝負だとするならトーナメント戦ような一発勝負ではないですし、シリーズ戦のような短期決戦でもないですよね。 ビジネス、商売は毎日が試合です。例えていうならリーグ戦。でも、毎日の試合を全てずっと勝ち続けるなんてことは無理ですよね。 では、どれくらいで良しとすべきなのか。 プロ野球であれば、現在首位のチームの勝率はセ・リーグが6割パ・リーグも5割6分ぐらい。 勝率6割前後が毎シーズンの優勝ラインです。 ビジネス、商売でもこれがあてはまるなら、「6割勝てれば優勝」と聞けば、なんだかあなたの肩の力もフッと抜けませんか？
2021.10.18
ソフトバンクの孫正義さんユニクロの柳井正さん日本電産の永守重信さん 三人とも、一代で巨大企業を作り上げたスーパー経営者ですよね。カリスマ経営者とも評されます。 ソフトバンクはニケシュ・アローラさんユニクロは玉塚元一さん日本電産は吉本浩之さん このお三方とも、カリスマの後継者として指名を受け、社長として経営を担いました。しかしながら、いずれも数年以内という短期間で退任されました。 結局、ソフトバンクとユニクロは会長に退いていた孫さん、柳井さんが社長を兼務する形で現場に復帰。日本電産の永守さんは会長職のままですが、昨年、日産から関潤さんを引き抜き、新たな社長に据えました。 三人のカリスマの後継者がいまだに定まりません。 ドラッカーはいいます。 カリスマ性はリーダーを破滅させる。柔軟性を奪い、不滅性を盲信させ、変化不能にしてしまう。ドラッカー「未来企業」 孫さん、柳井さん、永守さんの三人が破滅する、というのではありません。ドラッカーのこの一文を読んで、 柔軟性が奪われ、 自分は不滅だと思い込み、 変化できなくなっていくという恐れはないか、と感じた次第です。 一方で稲盛和夫さん。この人も先ほどの三人と同様に一代で京セラを築き上げた人です。他にもKDDIの前身を立ち上げ、経営破綻したJALを再生しました。盛和塾で経営者の育成にも力を入れてきた方です。 稲盛さんも、カリスマ経営者と思われている人ではないでしょうか。 ですが、名誉会長として京セラだけには名前は残しているものの取締役は退任し、経営の第一線からは完全に退いています。 何が違うのでしょうか。 JAL再生がヒントになるかと。 日本航空の再生にあたって稲盛さんは、京セラの経営で磨き上げたアメーバー経営とフィロソフィーの二つを持ち込み、根付かせ、みごとに再生を果たしました。 つまり、自らのカリスマ性ではなく・経営の仕組み・経営哲学の二つで再生させたと考えられないでしょうか。 この二つは、現在もJALの中で生き続けています。稲盛さんがいなくても。 あなたがいなくなってもあなたの会社で生き続けるものは何ですか？
2021.10.15
かつて、コンサルティング会社に入社してしばらくしたころ、当時の上司から指摘されたことがあります。 ※上司とはいえ、歳は私よりも下でした。 年下であろうと優秀で素晴らしい人格の人が 多く在籍する会社でしたので 体育会育ちだった私も 年齢に関係なく、 尊敬すべき人は尊敬し 教えを請うべき人には教えを乞う ということをここで学びました。 − 余談でした。 「牧野さん、部下に調べさせていても お客の前では自分が調べた と言わなきゃダメですよ」 私はいつもお客に対して「（部下の）○○君に調べてもらったところ」と紹介して説明していたのでその点を指摘されたわけです。 この年下の当時の上司を私は現在でもとても尊敬していますがこのアドバイスだけにはついに従うことがありませんでした。 また後年、私が関わっていたある中小企業の社員さんからこんな相談を受けたことがあります。 「会社は、私のことを どう評価しているのでしょうか」 この方は、現場の人たちからも社外からも優秀な人材だと認められている人でした。上司である部長さんからポンポンと丸投げされる仕事を淡々とこなすのみならず、自らも部長に提案して自分で結果を出す人でした。 ところがこの部長さんといえば、この社員さんが出した結果を「すべては自分が一人でやった」と普段から社内外に対して発言する人。 一方で社長さんも月に1回だけ、それも午前中しか会社にいない。 部長さんはこの社長のご長男です。父親である社長とは一緒に住んでおらず、普段の生活でも、社長とはほとんど顔を合わさないと言っていました。 ですから、部長さんから社長さんに対してこの社員さんの働きぶりは報告されていないのではないかと私も感じていました。 私がこの会社と関わらなくなってずいぶんと経ちますがこの社員さんはその後退職され別の舞台で活躍されているようです。 また、社長のあとを引き継いだのは長男の部長さんではなく、別の身内の人が社長に就いたと地元の新聞で知りました。 ドラッカーは言います。 優れたリーダーは、「私」とはいわない。ドラッカー「非営利組織の経営」 では、何というのか？ 意識していわないのではない。「私」を考えないのである。いつも「われわれ」と考える。チームを考える。彼らは、自分の仕事がチームを機能させることだということを知っている。同書 このあたり、以前にも書いたことに通じますね。「リーダーにとって最も重要な仕事」 さらに、 責任を引き受け、逃げることをしない。成果は「われわれ」のものだとする。同書 あなたは、「私」ですか？「われわれ」ですか？ 牧野でした。最後までお読みいただきありがとうございます。【メルマガ】をご登録ください。 https://banso-sha.jp/news/mag/ 小さな会社のこだわる社長のためのメールマガジン 「 あなたの経営にちょっとプラス」 ■ 代表 牧野のインタビューhttps://youtu.be/ejn7a9CuJkE ■ お問い合わせhttps://banso-sha.jp/contact/
2021.10.13
「立派な経営者さんだなぁ」と感じているとある中小企業の会長さんがいます。私のメルマガを購読されていてご自身でいいと思った号はプリントアウトして持ち歩いていらっしゃいる方です。以前にもご紹介しましたよね。 昨日参加した勉強会でお会いしたとき「牧野さん、ほら」と文字を大きくしたり、赤字にしたりとご自分で編集したプリントアウトを見せてくださいました。それがこの号。なんだか嬉しくなっちゃう一日の終りでした。 ★ 毎年講師のご依頼をいただいている沖縄県高度工芸技術者養成研修事業。今年度で4年目になりました。 もちろん、私が工芸の技術を教えるわけじゃありません。 受講者のみなさんは工芸の職人を目指して1年間、技術の研鑽に励んでいますが、自分の工房を構えるとなったら経営という問題に直面します。 そこで、「作ることばかりじゃなくて、 経営のことも忘れないでね」という啓発的な3時間の授業の講師を毎年ご依頼いただいています。 今年度の講座を9月30日にzoomで開催したところ、受講レポートが事務局から先日届きました。みなさんの受講後の感想をいただくのは4年目にして初めて。 その中で一番多かった感想が、「伝統工芸だからといって 伝統的なものを作らなくてもいい」ということに驚きや勇気をもらったというものです。 裏返すと、みなさん「伝統的なものを作らなければいけない」と思い込んでいたようですね。 過去3回の受講生さんもそうでした。 日本の伝統的工芸品は「伝統的工芸品産業の振興に関する法律」にもとづいて経済産業省が指定します。 略して伝産法と呼ばれるこの法律の第2条に「伝統的工芸品とはなにか」が定義されています。 それによれば、伝統的工芸品とは 伝統的な原材料を使って（第4項） 伝統的な技術・技法で（第3項） 手工業的に作られる（第2項） 日常生活に使用するもの（第1項）というものになります。 （第2条には第5項もありますが、 話の本筋から逸れますので割愛します） この第2条の条文をずっと眺めていると「伝統的なものを作れ」とは書かれていないことに気づきました。 つまり、 現代的なものを作ったとしても この4つを満たせば それは伝統的工芸品であるということなんです。 長年伝統的工芸品を作り続けてきたベテラン職人さんでもご存じない方が大半でこの話をすると驚かれる方が多いことに私のほうが驚かされます。 この第2条の行間が読めたとき伝統工芸の職人さんに向き合うときの伴走舎のスタンスが決まりました。 授業では、私のお客様であるTEORI WORKS OKINAWAの宮城麻里江さんをはじめ、伝統工芸の世界で「現代的なもの」をつくることにトライする私の職人仲間を紹介しています。 そうすると、若い受講生のみなさんが食い入るように見ているのがzoom越しでもわかります。 「伝統的工芸品というからには 伝統的なものを作らなきゃ」という固定観念が取り払われたので何か視界が開けたんでしょうね。 あなたの事業にも知らずしらずの固定観念があるかもしれません。 まずは、当たり前とされていることの定義の行間を読み解いてみてはどうでしょうか。 牧野でした。最後までお読みいただきありがとうございます。【メルマガ】をご登録ください。 https://banso-sha.jp/news/mag/ 小さな会社のこだわる社長のためのメールマガジン 「 あなたの経営にちょっとプラス」 ■ 代表 牧野のインタビューhttps://youtu.be/ejn7a9CuJkE ■ お問い合わせhttps://banso-sha.jp/contact/
2021.10.11
牧野です。 先週より、ドラッカーが説くリーダーシップにまつわるエピソードをご紹介しています。 ドラッカーによれば、リーダーにとって最悪のこととは、辞めたあとの組織がガタガタになること。 そうならないように、コンサルティング会社時代の私は「現場の仕事には手を出さず、 手を後ろに組んでいた」と前回書きました。 じゃあ、牧野は何してたんだ？ って思いますよね。 ドラッカーは言います。 リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである。ドラッカー「非営利組織の経営」 もちろん、これだけやっていたというわけではありません。これを最優先に位置づけていたんです。 具体的にいうと… コンサルティング会社時代のプロジェクトは1年〜1年半という期間の長いものばかりでした。 それだけの長きに渡るプロジェクトを何も問題が起きないまま終えることなどありえません。 ですから、絶えず数ヶ月以上先のスケジュールを見ながら予想されるリスクに目を光らせていました。 また、現場の状況を見ながらトラブルの予兆を捕まえて早めに芽を摘むといったこともしていました。 つまり、当時の私は「リーダーの仕事は、 メンバーが仕事をしやすい環境を作ること」と考えていたんです。 だから、メンバーの仕事をジャマしそうなものをどけておいてあげる。 そして、いまジャマしているものがあればすぐにどけてあげる。 この2つをひたすらやっていたんです。 伴走舎となった今でも同じですよ。 牧野でした。最後までお読みいただきありがとうございます。【メルマガ】をご登録ください。 https://banso-sha.jp/news/mag/ 小さな会社のこだわる社長のためのメールマガジン 「 あなたの経営にちょっとプラス」 ■ 代表 牧野のインタビューhttps://youtu.be/ejn7a9CuJkE ■ お問い合わせhttps://banso-sha.jp/contact/