2019.03.25

目標は「数字」ではなく「仮説」である

目標は「数字」ではなく「仮説」。どう動けば達成できるのかという“考える構造”こそが、経営を成長させる鍵です。数字の奥にある思考を、もう一度見つめてみませんか。 （こちらの記事の続きとしてお読みください。） 目次 なぜ、目標を立てても達成できないのか「目標」は、結果ではなく仮説である売上を“分解”して考える行動の仮説を持つと、振り返りが変わる目標は「原因を見つけるための仮説」PDCAを回すために必要なのは「根拠のある目標」「計画」ではなく「仮説」として目標を立てる目標の本当の役割とは？数字の奥に、思考の構造を持つあなたの会社の目標は、どんな仮説ですか？ なぜ、目標を立てても達成できないのか 経営計画を立てるとき、「今年は売上を○％アップしよう」そんなふうに目標を掲げること、よくありますよね。 けれど、年度末の振り返りでこんな思いをしたことはありませんか？ 「なぜ達成できなかったのかが分からない」「うまくいった理由も、結局“たまたま”だったのかも」 実はこれ、特別なことではありません。どんなに丁寧に数字を並べても、「どうしてそうなったのか」が分からないまま終わる会社は多いんです。 その原因は──目標の立て方に“仮説”が足りていないから。 「目標」は、結果ではなく仮説である 私は、こう考えています。 目標は、「結果を測るための数字」ではなく、「行動を導くための仮説」である。 どう動けばその数字に届くのか。どんな前提条件のもとで達成できるのか。それを明確にしておくことで、結果が良くても悪くても、“次の一手”が見えてきます。 逆に、数字だけを掲げた目標は、地図のない旅のようなものです。どこを通れば目的地に着くのかが分からない。だから、道に迷っても原因を突き止められないのです。 売上を“分解”して考える たとえば、売上を例にしてみましょう。 「売上＝商品単価 × 販売数量」あるいは「売上＝1日の平均売上 × 営業日数」 どちらの式で捉えるにしても、売上という結果は、複数の要素の掛け算でできています。 にもかかわらず、多くの会社では“結果の数字”だけを目標に掲げてしまう。「売上10％アップ」という目標の裏側に、どの要素をどう動かすのかという仮説がないんです。 行動の仮説を持つと、振り返りが変わる たとえば、こう設定したとします。 「1日の平均売上を3万円から3万5千円に上げる」 この目標には、さまざまなアプローチが考えられます。 来店数を増やす（客数アップ） 客単価を上げる（価格戦略やアップセル） 営業日数を増やす（稼働率アップ） どの要素をどれくらい動かすのか。その仮説を立てておくことが、目標設定の本質です。 たとえば、「客単価を上げる」仮説を採用したなら、メニュー構成を見直す、セット販売を導入する、スタッフの提案力を強化する──といった具体的なアクションが見えてきます。 すると、振り返りのときも「感想」ではなく「検証」ができる。 ・来店数は計画どおりだったか？・客単価は想定どおりに上がったか？・施策ごとの効果はどうだったか？ 数字の達成・未達だけでなく、「なぜそうなったのか」を構造的に見られるようになるんです。 目標は「原因を見つけるための仮説」 つまり、目標は結果を測るための“ゴール”ではなく、行動を導く“仮説”であり、さらに、原因を見つけるための仮説でもあります。 仮説をもって立てた目標は、達成した後も、未達だったとしても、必ず次の成長のヒントを残してくれます。 逆に、仮説を持たない目標は、どれだけ数字を追っても「なぜ」が分からないまま終わります。それでは、来年も同じ壁にぶつかるだけです。 PDCAを回すために必要なのは「根拠のある目標」 経営の基本サイクルであるPDCAも、“根拠のある目標”がなければ機能しません。 Plan（計画）を立てるとき、「どう動けば達成できるか」の仮説があるからこそ、Do（実行）して、Check（検証）して、Act（改善）につながる。 根拠を持って立てた目標は、検証のときに「どこがズレたのか」を明確に教えてくれます。 つまり、仮説のない目標ではPDCAが回らない。数字を追うだけの“空回りサイクル”になってしまうんです。 「計画」ではなく「仮説」として目標を立てる ここで、少し視点を変えてみましょう。 多くの経営者が、「計画」という言葉に“正解を作らなければならない”というプレッシャーを感じています。 でも、経営に正解なんてありません。だからこそ、「計画」ではなく「仮説」として目標を立てるんです。 仮説であれば、修正していい。実行の中で、現実に合わせて変えていけばいい。 「一度決めたから守らなければ」ではなく、「試して、確かめて、次を決める」。 それが、変化の激しい時代の経営に必要な思考の柔軟性です。 目標の本当の役割とは？ 目標とは、「組織が同じ方向を向くための仮説」でもあります。 社員一人ひとりが、「自分はこの目標にどう関わっているのか」を理解できるようにする。そうすると、現場の行動に一貫性が生まれます。 トップダウンの数字だけでは動かない組織も、仮説を共有しながら一緒に検証することで、“共に考えるチーム”に変わっていくんです。 数字の奥に、思考の構造を持つ 経営とは、数字で語るものだと言われます。でも本当は、数字の“裏側にある思考”こそが、経営の質を決めます。 目標は数字ではなく、思考の構造。その構造を明確にすることが、会社を動かし、チームを育てる土台になります。 「うまくいった」「うまくいかなかった」ではなく、「どんな仮説を立て、それがどう機能したのか」を見る。 その繰り返しが、会社の学習を深めていくんです。 あなたの会社の目標は、どんな仮説ですか？ 振り返ってみてください。 あなたの会社の目標は、“数字を追いかけるためのゴール”でしょうか？それとも、“行動を導くための仮説”でしょうか？ もし後者に変わったとき、きっと経営の風景も変わります。 数字の先に、行動の仮説がある。行動の先に、学びと成長がある。 それこそが、「次の一手」が見える経営のあり方です。 2019年：公開／2025年11月8日：加筆・再構成

2019.03.22

「できた理由」を見つめる経営

「なぜできなかったか」ではなく、「なぜできたのか」。その問いの中に、次の成長のヒントがあります。成功の要因を見つめ、再現できる仕組みに変える──それが、強い会社を育てる経営です。 目次 なぜ、達成できたのか？経営計画とプロジェクト管理の共通点成功要因を見つけ出すヒント成功を仕組みに変える経営へ次の成長は、成功の内側にある 経営計画には、3年の中期計画や5年を超える長期計画など、さまざまなスパンがあります。 でも、社長として一番気になるのは、やっぱり“この1年”──年間計画の達成状況ではないでしょうか。 今まさに実行中の計画の進み具合を確認したり、期末に「今年はどうだったか」と振り返ったり。経営者にとって計画の進捗確認は、日常の一部になっています。 なぜ、達成できたのか？ 計画の進捗をチェックしたとき、目標が未達であれば原因を探す。これは当たり前のことです。 でも、目標を達成できたときにはどうしていますか？ 「できた理由」も、きちんと見ていますか？ 多くの会社では、達成した瞬間に“次の目標”へ頭が切り替わります。けれど、目標が達成できた理由の中には、次の飛躍へのヒントが隠れていることが多いのです。 経営計画とプロジェクト管理の共通点 以前の記事で、「失敗を未然に防ぐのがプロジェクト管理の最大の目的」とお伝えしました。 実は、経営計画の立案から実行までの流れも、まさにプロジェクトそのものです。 目的（＝経営目標）を定め、 タスク（＝具体的な施策）を決め、 担当を割り当て、 進捗を確認し、 必要に応じて修正をかける。 この繰り返しこそが経営です。 未達を防ぐことが大切なのはもちろんですが、もう一歩進んで「なぜ達成できたのか」を掘り下げることで、組織はより強くなります。 成功要因を見つけ出すヒント 目標を達成できた背景には、きっと何か“良い流れ”があったはずです。 それは偶然ではなく、どこかに再現可能な仕組みが潜んでいることが多い。 たとえば── 社員同士の連携が以前よりスムーズになった 会議の進め方を変えたことで意思決定が早まった 数値管理の方法を見直した 一人ひとりの行動目標が明確になった これらの「できた理由」を言語化し、次の計画に組み込むことができれば、“勝ちパターン”を組織として持つことができます。 それが、継続的に成長する会社の共通点です。 成功を仕組みに変える経営へ 経営は「一勝九敗」とよく言われます。十回挑戦して九回失敗する。けれど、一度の成功をどう活かすかで、その後の九回が変わってきます。 「できた理由」を分析し、チームで共有し、再現できる仕組みに変える。 それは、失敗から学ぶことと同じくらい重要です。 次の成長は、成功の内側にある 目標を達成できた瞬間、つい「次はもっと上を」と走り出したくなるものです。けれど、その前に少し立ち止まって、成功の要因を見つめる時間を持ってみてください。 そこには、数字以上の学びがあります。組織の強み、チームの成熟、社員の成長。 成功は、次の成功への地図です。 挑戦を支えるのは、派手なスピードではなく確実さ。そして、その確実さを育てるのは、「なぜできたのか」を問い続ける姿勢なのかもしれません。 2019年：公開／2025年10月25日：加筆・再構成

2019.03.21

ホワイトボードが“会社の未来”を映す

成長している会社には共通点があります。それは、社員が集まり、考えを交わす「ホワイトボードのある場所」。思考を見える化することで、会社の未来が動き出します。 目次 現場を歩いて見えてきた、たった一つの共通点成長している会社は「考える場所」を持っている「すぐ集まり、すぐ話せる」ことが生産性を決める「伝えた」と「伝わった」は違う「場所」と「道具」が、スピードと理解を生む考える場所が、人を成長させる「止まったホワイトボード」は、止まった時間の象徴未来は、会議室から動き出す 現場を歩いて見えてきた、たった一つの共通点 これまでに、従業員1万人を超える巨大企業から、年商数百万円の個人事業主さんまで、本当にたくさんの経営現場を見てきました。 大きな会社でも、安定してしまい頭打ちになっているところがあれば、勢いを保ちながら伸び続けているところもある。 逆に、小さな事業者さんでも、成長が止まっているところもあれば、ぐんぐん売上を伸ばしているところもあります。 規模も同じ、業種も同じ。なのに、この違いはいったいどこから生まれるのか？ その答えを探して、私は20年以上、全国の現場を歩き続けてきました。そしてある日、ふと気づいたんです。 成長している会社には、必ず共通して「あるもの」が存在している。 それは──ミーティングスペースと、ホワイトボード。 成長している会社は「考える場所」を持っている これは偶然ではありません。 成長している会社には、社員が自然に集まり、ホワイトボードにアイデアや数字を書きながら「これ、どう思う？」「じゃあこうしよう！」と前向きな会話が交わされる“考える場所”があります。 その空間には、いつも熱がある。声が交わされ、ペンが走り、新しい発想が生まれている。 一方で、伸び悩む会社ではどうでしょう。会議室が物置になっていたり、ホワイトボードが壁の飾りになっていたりします。 Todoリストが書きっぱなし。予定表が貼られっぱなし。誰も消さない。誰も書かない。 そんな会社のホワイトボードには、時間の止まった空気が漂っています。 ホワイトボードには、会社の“思考の鮮度”が現れます。消されていない文字は、止まった思考の象徴かもしれません。 「すぐ集まり、すぐ話せる」ことが生産性を決める 私はこれまで、コンサルティングの現場で23年間、さまざまな企業のプロジェクトを行ってきました。 その中で痛感したのは、会議室を確保しにくい会社ほど、進行が遅れるという事実です。 プロジェクトがハードであればあるほど、メンバー間の意思疎通と問題解決のスピードが命。そのために欠かせないのが、「すぐ集まり、すぐ話せる場所」なんです。 ちょっとした疑問や違和感を、すぐにホワイトボードの前で共有できるチームは、圧倒的に強い。 情報共有の速さが、意思決定の速さに直結するからです。 逆に、会議室の予定を調整して、資料を作り込んでからようやく話し合う──そんなやり方では、気づいた時にはチャンスを逃してしまいます。 経営も現場も、動いているときに考えることが大切なんです。 「伝えた」と「伝わった」は違う 人数が多いのにホワイトボードを使わず、言葉だけが飛び交う会議を何度も見てきました。それはまるで、言葉が宙を舞う“空中戦”。 参加者の理解度がバラバラなまま、「たぶん伝わっただろう」で終わってしまう。でも、そこで図や表を書き出すだけで、「ああ、そういうことか！」と全員の理解が一気にそろう。 まさに──空中戦は、一見に如かず。 頭の中の情報を見える化することで、会議の質は劇的に変わります。 ホワイトボードに書くという行為は、単なるメモではなく、思考の共有なんです。 「場所」と「道具」が、スピードと理解を生む 売上を毎年20％ずつ伸ばしている沖縄県内のある企業の社長さんが、こんな話をしてくれました。 社員からは朝令暮改って思われてるかもしれないけど、思いついたら関係する社員をサッと集めて、ホワイトボードにパパッと書いて説明する。指示はその場で、ちゃんと理解させるようにしている。 スピードと理解。それを支えているのが、「場所」と「道具」です。 ホワイトボードとミーティングスペースは、単なる備品ではありません。 それは、会社の思考を映す鏡であり、未来を描くためのステージなのです。 考える場所が、人を成長させる 考える場所がある会社では、社員が自分の意見を言いやすくなり、経営者も一方的な指示ではなく、対話を通じて判断するようになります。 つまり、ホワイトボードの前では、立場や役職を超えた「思考の交流」が起こる。 この“考える文化”が根づく会社は、問題が起きても立ち止まらず、むしろ課題を糧にして成長していくんです。 そして、こうした文化を支えるのは、日常の中のちょっとした習慣。 ・いつでも使えるようにボードを空けておく・使い終わったら必ず消す・気づいたらすぐ集まって話す それだけで、会社の空気は変わります。小さな「考える習慣」が、大きな変化を生み出すんです。 「止まったホワイトボード」は、止まった時間の象徴 あなたの会社のホワイトボードには、今どんな言葉が書かれていますか？ もし、最後に消したのが数週間前なら、そこに“止まった時間”があるかもしれません。 書かれた文字が古いほど、思考の鮮度は失われていきます。 逆に、毎日のように文字が入れ替わるホワイトボードは、会社の脳が活発に働いている証拠です。 経営とは、未来を描く行為です。その未来は、ホワイトボードの上で最初に形になります。 未来は、会議室から動き出す 会議室やホワイトボードは、単なる設備ではありません。 そこは、会社の「思考の発電所」。経営者と社員がエネルギーを生み出し、未来を形にしていく場所です。 だからこそ、“考える場所”と“考える時間”を、同時に動かすこと。それが、会社をもう一段上のステージへと導く第一歩です。 あなたの会社では、「考える場所」と「考える時間」、どちらが先に動き出しますか？ 2019年：公開／2025年11月3日：加筆・再構成

2019.03.20

エースではなく、ローテーションの一人として

挑戦の裏には、必ず「確実を積み上げる人」がいます。派手さはなくても、チームを支え、次の挑戦へつなぐ力。挑戦を成功に導く“地味な力”の大切さを考えます。 目次 一勝九敗の現実と、プロジェクト管理の本質失敗を防ぎ、確実に進める力「いいくじ引いた」と言われた頃挑戦の裏にある「地味な力」確実を積み上げる人が、挑戦を支えるまとめ：エースではなく、ローテーションの一人として 一勝九敗の現実と、プロジェクト管理の本質 新しいことに挑戦する。それは企業の大小を問わず、どんな組織にとっても成長の源です。新商品を開発する、新規事業を立ち上げる──。そこには、これまでにない試みや不確実さがつきものです。 だからこそ、こうした挑戦は「プロジェクト」と呼ぶにふさわしい。そして、プロジェクトに失敗はつきものです。むしろ、失敗がない挑戦など存在しないと言ってもいいでしょう。 ユニクロの柳井正氏は著書『一勝九敗』の中でこう語っています。 経営は試行錯誤の連続。十回新しいことを始めれば、九回は失敗する。 挑戦とは、そういうものです。けれど、九回の失敗をすべて無駄にする必要はありません。むしろ、失敗を最小限に抑え、次の挑戦へつなげることができれば、それはもう“成功への道筋”の一部です。 失敗を防ぎ、確実に進める力 私が思う「プロジェクト管理」とは、単にスケジュールを守ることではありません。目的を見失わずに、チームを確実に前へ進める力のことです。 挑戦を支えるのは、派手なアイデアやスピードだけではない。むしろ、確実に進める仕組みや、地に足のついた視点の方が重要です。 新しいことを始めると、どうしても“勢い”に流されがちです。計画よりも熱意が先行し、想定外の問題にぶつかる。そのたびに軌道修正が入り、気づけば当初の目的がぼやけてしまう。 だからこそ、プロジェクトには“冷静に地図を描ける人”が必要です。失敗を未然に防ぎ、矛盾を整えながら、静かに進行を支える人。その存在が、挑戦を現実に変えていきます。 「いいくじ引いた」と言われた頃 コンサルティング会社に勤めていた頃、新しいプロジェクトに私が配属されると、担当の執行役員がよく「いいくじ引いた」と言っていました。 それはたぶん、私が“確実にまとめるタイプ”だったからでしょう。 剛速球を投げるエースではない。でも、乱れた試合を立て直し、最後まで形にする。そんな役回りを任されていたように思います。 たとえるなら、エースピッチャーではなく、試合をきっちり作る“ローテーションの大切な一人”。 派手な活躍ではなくても、チームにとって欠かせない存在。プロジェクトの成功率を少しでも上げるために、小さな矛盾を拾い、地味な調整を積み重ねる。それが、あの頃の私の仕事でした。 挑戦の裏にある「確実さ」 経営の世界では、「挑戦」と「スピード」がよく称賛されます。けれど、挑戦を継続できる組織ほど、その裏側に“確実に積み上げる力”を持っています。 挑戦とは、勢いではなく積み重ね。それを支えるのが、プロジェクト管理の本質です。 すべての挑戦が成功するわけではありません。でも、失敗を最小限にとどめ、経験として次につなげることができる会社は強い。 大切なのは、一度の勝利ではなく、チームとして「次も挑戦できる状態」を守ることです。 確実を積み上げる人が、挑戦を支える 私はエースではありません。でも、試合をつくる“ローテーションの一人”として、確実にプロジェクトを前に進めることを誇りにしています。 どんな組織にも、こうした存在が必要です。派手ではなくても、安定して結果を積み上げる人。挑戦のリズムを整え、チームの呼吸を守る人。 ビジョンを掲げる人がいて、それを現実に変える人がいる。 その両方が揃って、会社の挑戦は続いていくのだと思います。 まとめ：エースではなく、ローテーションの一人として 挑戦の数だけ、失敗の数がある。でも、確実を積み上げる人がいれば、その失敗は「次の成功の材料」になります。 だから私は、これからもこう言われたい。 「いいくじ引いた」と。 それが、私にとっての最高の褒め言葉です。 2019年：公開／2025年10月25日：加筆・再構成